Pendekatan Baru Untuk Komunikasi Keselamatan Lepas Pantai

Loren Steffy, Sarjana Energi UH

Diam bisa mematikan. Itulah pelajaran utama dari makalah baru yang meneliti kegagalan komunikasi sebagai akar penyebab kecelakaan pengeboran lepas pantai.

Sementara industri telah menjadi lebih baik dalam mengidentifikasi akar penyebab kecelakaan dari sudut pandang operasi, terlalu sering investigasi juga mengutip "kegagalan komunikasi" sebagai penjelasan menyeluruh yang "secara implisit mengasumsikan bahwa kecelakaan dapat dicegah jika karyawan berbicara tentang keselamatan," menurut makalah “Mendengarkan Sumur, Saling Mendengarkan, dan Mendengarkan Keheningan — Pelajaran Keselamatan Baru dari Deepwater Horizon” yang diterbitkan akhir tahun lalu di jurnal American Chemical Society Kesehatan dan Keselamatan Kimia.

Tetapi makalah tersebut menemukan bahwa dalam kecelakaan seperti bencana Deepwater Horizon ada banyak contoh di mana karyawan yang bersangkutan do berbicara, tetapi mereka diabaikan. Suara mereka sering ditenggelamkan oleh kekhawatiran lain seperti tekanan waktu atau budaya yang mendukung sikap "bisa-melakukan" yang berfokus pada hasil. Dan tekanan-tekanan itu dapat memiliki efek mengerikan — baik disengaja atau tidak — yang membuat banyak karyawan tidak menyampaikan kekhawatiran.

"Anda menemukan banyak laporan yang mengatakan 'ada kurangnya komunikasi, dan komunikasi harus didorong," kata Antoine J. Jetter, seorang profesor teknik dan manajemen teknologi di Portland State University dan salah satu dari tiga penulis makalah. "Sepertinya penjelasan yang hampir konyol."

Makalah tersebut menemukan bahwa dalam banyak kasus, komunikasi memang terjadi, tetapi hambatan lain mencegah kekhawatiran untuk didengar, diakui, atau ditindaklanjuti oleh atasan.  

Garis waktu yang agresif untuk menyelesaikan proyek — seringkali akibat dari biaya besar yang terlibat dalam pengeboran lepas pantai — dapat menciptakan lingkungan yang beracun bagi karyawan yang berani menyuarakan kekhawatiran yang dapat menambah penundaan.

Meskipun bencana Deepwater Horizon terjadi lebih dari satu dekade lalu, bencana itu terus menghasilkan pelajaran tentang apa yang tidak boleh dilakukan — dan menawarkan wawasan untuk menghindari kesalahan serupa di masa depan. Banyak, tentu saja, telah ditulis tentang apa yang terjadi pada malam tanggal 20 April 2010, tepat sebelum jam 10 malam, di atas rig yang sedang mengebor prospek Macondo di Teluk Meksiko.

Ledakan menembakkan api sekitar 200 kaki di atas menara derek dan ledakan merobek tempat tinggal dan ruang kerja, menewaskan 11 anggota kru dan melukai 63 lainnya secara kritis. Rig tersebut terbakar dan tenggelam di kedalaman 5,000 kaki air, memutuskan riser dan memungkinkan minyak mengalir bebas dari lubang terbuka di dasar laut selama 87 hari.

Sejak itu, penyebab kecelakaan telah menjadi fokus dari banyak penyelidikan, makalah ilmiah, buku-buku populer (termasuk yang saya tulis) dan bahkan film dengan nama besar bintang Hollywood.

Tapi saya tertarik dengan studi terbaru ini karena memusatkan perhatian pada elemen kunci bencana — kegagalan komunikasi — dan bertanya mengapa upaya untuk mengkomunikasikan kekhawatiran tentang sumur Macondo yang bermasalah tidak diindahkan.

Penulis utama makalah ini adalah Lillian Espinoza-Gala, rekan peneliti di departemen kewirausahaan dan sistem informasi Universitas Negeri Louisiana. Espinosa-Gala mulai bekerja di rig lepas pantai pada tahun 1973, dan setahun kemudian menjadi wanita pertama yang memegang pekerjaan teknis di rig Teluk. Selama bertahun-tahun, dia terluka dua kali dalam kecelakaan, salah satunya hampir fatal, dan dia kehilangan saudara laki-laki dan bawahannya karena kecelakaan. Sebagai anggota dari Deepwater Horizon Study Group — dan dalam pemeriksaan bencana lainnya — dia telah bekerja tanpa lelah untuk membawa perspektif pekerja rig tentang apa yang terjadi dan untuk memastikan mereka yang kehilangan nyawa tidak dilupakan.

Pengalaman langsung dan sejarah panjangnya mempelajari bencana lepas pantai seperti Macondo memberinya rasa empati yang lebih besar dengan pekerja lepas pantai, serta urgensi dan tekad yang lebih besar bahwa masalah keselamatan pekerja garis depan perlu didengar.

“Seandainya saya tidak kehilangan seorang saudara laki-laki ketika dia berusia 43 tahun, dan seandainya saya sendiri tidak hampir terbunuh, orang-orang akan lebih ragu untuk berbagi dengan saya,” katanya.

Rekan penulisnya, Ahmed Alibage, asisten profesor dan rekan postdoctoral di Portland State, sebelumnya bekerja sebagai insinyur kota dan manajer keselamatan. Meskipun itu adalah industri yang berbeda, dia melihat banyak kesamaan antara operasi manufaktur yang dia periksa dan budaya lepas pantai di Deepwater Horizon.

"Kadang-kadang, Anda akan melihat semua orang menyembunyikan apa yang terjadi," katanya. “Mereka akan mengatakan 'jangan beri tahu manajer.'” Keengganan untuk memberi tahu orang lain tentang potensi bahaya bisa mematikan, dan itu berasal dari budaya di mana para pekerja diberi pesan, sering kali secara tidak sadar, untuk tetap diam.

Misalnya, sebuah perusahaan mungkin mengatakan keselamatan itu penting, tetapi jika pekerja diberi bonus karena mempertahankan jadwal atau manajer ditekan oleh atasan mereka untuk menjaga proyek tetap pada jalurnya, hal itu dapat melumpuhkan masalah keamanan di garis depan.

Pekerja rig di Deepwater Horizon, misalnya, memiliki wewenang "berhenti bekerja" untuk menghentikan pengeboran jika mereka memiliki masalah keamanan, tetapi sebagai masalah praktis, sebagian besar pekerja takut untuk melakukannya. Tekanan dari manajer di darat untuk mengebor sumur terlalu besar.

Bagaimana organisasi dapat meningkatkan komunikasi keselamatan dan memastikan bahwa berita buruk, betapapun tidak populernya, didengar dan dipertimbangkan?  

Penulis mempelajari kebiasaan organisasi dengan keandalan tinggi (HRO) untuk melihat bagaimana mereka mengatasi masalah komunikasi, dan menghasilkan tiga rekomendasi:

· Pisahkan fungsi penilaian risiko dari keputusan pimpinan tentang seberapa besar risiko yang dapat diterima. Pemisahan ini dapat dicapai dengan menetapkan standar untuk evaluasi risiko yang harus diselesaikan sebelum keputusan kepemimpinan, seperti melanjutkan program pengeboran, dapat dibuat.

· Bersikaplah terbuka terhadap berita buruk. Pengetahuan tentang risiko tertentu tidak dapat disembunyikan atau diremehkan untuk melindungi moral tim, untuk menghindari percakapan yang tidak menyenangkan atau untuk meredakan kekhawatiran persaingan bahwa komunikasi risiko atau masalah keselamatan akan bocor ke pihak luar. Sederhananya, orang tidak dapat mengelola risiko jika mereka tidak menyadarinya. Dalam penilaian risiko, berpikir positif bukanlah kebajikan bisnis.

· Biarkan opsi tetap terbuka. Keandalan membutuhkan waktu yang cukup untuk menyelidiki dan mempertimbangkan situasi dengan cermat. Ketika perubahan jadwal atau keputusan untuk menghentikan pengeboran dinyatakan tidak mungkin, hal itu dapat memblokir jalur aman apa pun ke depan. Deepwater Horizon menekan sumur Macondo ke dalam jadwal pengeboran yang sibuk, dan setiap penundaan mengancam program pengeboran lainnya. Alih-alih mengakui bahwa sumur Macondo tidak dapat diselesaikan sesuai rencana dan menyesuaikan jadwal, “kepemimpinan berusaha mempertahankan optimisme riang gembira dan sikap dapat melakukan.”

Faktor-faktor ini diperburuk oleh fakta bahwa sebagian dari gaji kru pengeboran bergantung pada kecepatan dan pemeliharaan jadwal.

“Ini benar-benar bermuara pada kepemimpinan,” kata Jetter. “Apakah kepemimpinan memiliki semua alternatif di atas meja? Atau apakah tempat tinggal didefinisikan sebagai menyelesaikan pekerjaan apa pun yang terjadi? Jika Anda memiliki budaya 'jangan bicara tentang hal itu' atau 'pertahankan sikap bisa,' maka komunikasi yang efektif tidak akan terjadi.”

Ini juga berarti membangun lebih banyak waktu ke dalam jadwal pengeboran untuk memungkinkan penundaan terkait keselamatan, yang kemungkinan akan menjadi lebih sulit karena tantangan ekonomi untuk mengekstraksi bahan bakar fosil meningkat.

Tapi seperti yang diingatkan oleh bencana Macondo, mengabaikan masalah keamanan dari garis depan atau mengabaikan “masalah komunikasi” bisa menjadi bencana besar.

Loren Steffy adalah seorang penulis besar untuk Texas Monthly, produser eksekutif untuk Rational Middle Media dan direktur pelaksana untuk 30 Point Strategies, di mana dia mengepalai 30 Point Press penerbitan penerbitan. Dia adalah penulis lima buku nonfiksi: “Deconstructed: An Insider's View of Illegal Immigration and the Building Trades” (dengan Stan Marek), “The Last Trial of T. Boone Pickens” (dengan Chrysta Castañeda), “George P. Mitchell : Fracking, Sustainability, dan Quest Unortodoks untuk Menyelamatkan Planet, Pria yang Berpikir Seperti Kapal,” dan “Tenggelam dalam Minyak: BP dan Pengejaran Untung yang Ceroboh.” Novel pertamanya, "The Big Empty," diterbitkan pada Mei 2021. 

Steffy adalah mantan kolumnis bisnis untuk Houston Chronicle dan sebelumnya adalah kepala biro Dallas (dan Houston) dan penulis senior untuk Bloomberg News. Tulisannya yang memenangkan penghargaan telah diterbitkan di surat kabar dan publikasi lainnya di seluruh dunia. Dia memiliki gelar sarjana jurnalisme dari Texas A&M University.

UH Energy adalah pusat Universitas Houston untuk pendidikan energi, penelitian dan inkubasi teknologi, bekerja untuk membentuk masa depan energi dan membentuk pendekatan bisnis baru dalam industri energi.