Kisah Bisnis Melalui Ketidakpastian: Merger dan Akuisisi

Industri game dihebohkan dengan berita bahwa Microsoft akan mengakuisisi "pembangkit tenaga listrik" Activision Blizzard Inc. dengan harga $70 miliar. WSJ menulis bahwa merger tersebut akan mencoba untuk "mengguncang industri game dengan memperluas perpustakaan videogame blockbuster raksasa perangkat lunak dan memperkuat upayanya untuk menarik konsumen ke layanan cloud-gaming."

Berapa kali Anda mendengar cerita ini? Perusahaan X mengakuisisi Perusahaan Y untuk megadollar. Penggabungan ini siap menjadi… salah satu yang paling ambisius… paling menguntungkan… untuk mengubah industri Z. Dengan superlatif yang digunakan dalam kisah merger dan akuisisi, kami tertarik untuk membayangkan dampak mengesankan yang dijanjikan oleh perusahaan gabungan baru — baik itu mengubah lanskap konsumen di mana pun atau menjadi pemain dominan. Keuntungannya akan membuat rahang jatuh. 

Bagaimana ceritanya akan berakhir? 

Mirip dengan kisah harapan merger dan akuisisi adalah kisah merger yang gagal. Dampak "yang sangat diantisipasi" dari perusahaan XY tidak pernah membuahkan hasil. Jangkauan pasar yang meningkat dan kemampuan yang diperluas tidak pernah terwujud, mengecewakan investor dan karyawan. Penggabungan tersebut gagal karena…

Sementara alasan berubah dari kesepakatan ke kesepakatan, seringkali komponen kuncinya adalah bagaimana penggabungan budaya kedua perusahaan itu ditangani. 

Dalam sebagian besar laporan awal tentang merger dan akuisisi, para ahli menganggapnya bagus jika keuangan, profitabilitas, kemampuan kedua perusahaan selaras. Tetapi lebih sering daripada tidak budaya perusahaan diabaikan atau diremehkan sebagai unsur penting. 

Pertimbangkan kasus merger terbesar sepanjang masa: AOL dan Time Warner. Ketika diumumkan, orang-orang menyebutnya sebagai kesepakatan bersejarah yang akan merevolusi media dan internet itu sendiri. Tapi hari ini kesepakatan $350 miliar dikenal sebagai kegagalan bersejarah. Penggabungan budaya dua perusahaan, di atas siklus dot com bust terbukti menutup kemungkinan kedua perusahaan menjadi satu.  

“Pelajarannya adalah memperlakukan budaya perusahaan sebagaimana Anda memperlakukan penilaian teknologi, penilaian keuangan, akun dan kepuasan pelanggan, kontrak hukum, dll., Sertakan dalam uji tuntas Anda,” kata Mike Simmons, CEO andros, perusahaan teknologi kesehatan yang baru-baru ini mengakuisisi bisnis perawatan kesehatan lainnya, Glenridge Health, untuk meningkatkan kemampuannya. Simmons juga menekankan pentingnya komunikasi langsung. “Dari awal kami sudah jelas. Kami mengakuisisi Glenridge. Budaya kita akan diterapkan di sini.”

Budaya Ketat vs. Longgar

Dalam sebuah studi baru-baru ini yang diterbitkan di Harvard Business Review, para peneliti menemukan budaya perusahaan yang longgar versus ketat memiliki dampak besar pada keberhasilan merger. Budaya perusahaan yang longgar seringkali menghargai kreativitas dan inovasi, sedangkan budaya yang ketat menghargai hierarki dan efisiensi. Para peneliti “menemukan bahwa merger dengan pembagian ketat-longgar yang lebih jelas berkinerja lebih buruk secara keseluruhan. Rata-rata, perusahaan yang mengakuisisi dalam merger dengan perbedaan ketat-longgar melihat pengembalian aset mereka turun 0.6 poin persentase tiga tahun setelah merger, atau $200 juta dalam laba bersih per tahun.”

Bercerita sebagai akal 

Apakah merger dan akuisisi melibatkan perusahaan yang ketat dan longgar yang bersatu, setiap merger akan membawa ketidakpastian bagi karyawannya. Selama akuisisi dan merger, orang memiliki kecenderungan bawaan untuk menceritakan kisah mereka sendiri (dan orang-orang di sekitar mereka). Mendongeng adalah tindakan yang masuk akal. Selama masa ketidakpastian, kita paling membutuhkan cerita. 

“Cerita membantu kita memuluskan beberapa keputusan yang telah kita buat dan menciptakan sesuatu yang bermakna dan masuk akal dari kekacauan hidup kita,” kata Dan McAdams, profesor psikologi Universitas Northwestern. 

Meningkatkan kesadaran budaya melalui cerita

Bertahun-tahun yang lalu, mantan klien dari Brasil, yang tumbuh dalam keluarga Jerman dan komunitas Jerman, tidak menyadari budaya uniknya sendiri sampai dia pindah ke provinsi lain untuk peran manajerial baru. Di perusahaan ini, dia terperangah dengan sikap tidak hormat dan kebiasaan ceroboh timnya: rapat dimulai terlambat dan selalu dibanjiri cerita pribadi dari akhir pekan atau berbagi opini tentang film terbaru. 

Tapi apa yang dia lihat sebagai inefisiensi yang perlu diperbaiki sebenarnya adalah nilai budaya untuk membangun komunitas dan tim. Ketika dia mencoba menerapkan aturan yang dia rasa masuk akal, timnya melihatnya sebagai orang yang kaku dan tidak baik. Kemudian, dia menyadari bahwa dia bukan manajer efektif yang dia inginkan karena dia tidak menyadari perbedaan budayanya sendiri atau norma budaya di perusahaan barunya. 

“Cerita menyampaikan budaya, sejarah, dan nilai yang menyatukan orang… cerita yang kita pegang bersama adalah bagian penting dari ikatan yang mengikat” tulis Vanessa Boris dan psikolog Lani Peterson, Psy.D di Harvard Business. Acara dan pertemuan perusahaan tempat berbagi cerita menciptakan peluang untuk membangun tim dan memahami lintas budaya perusahaan. Dalam organisasi dan bisnis, Boris dan Peterson melanjutkan: “kisah yang disampaikan oleh para pemimpinnya, membantu memperkuat hubungan dengan cara yang tidak dapat dilakukan oleh pernyataan faktual yang dikemas dalam poin-poin atau angka.”  

Menciptakan ruang untuk bercerita dapat membantu meningkatkan kesadaran bagi manajer dan karyawan tentang perbedaan budaya antara perusahaan yang bergabung. Boris dan Peterson menjelaskan: Cerita “membangun keakraban dan kepercayaan, dan memungkinkan pendengar untuk memasuki cerita di mana mereka berada, membuat mereka lebih terbuka untuk belajar.” Terbuka untuk belajar tentang budaya perusahaan yang berbeda ini adalah salah satu langkah pertama yang diperlukan dalam menangani dampak langsung dari merger atau akuisisi. 

Selain itu, cerita dapat membantu tim menghadapi tantangan dan perubahan yang terjadi selama merger atau akuisisi. Penelitian telah menemukan bahwa cerita, terutama cerita penuh harapan yang menampilkan perjuangan dan gejolak yang terperinci, membantu orang untuk memiliki harapan selama dan mendapatkan kebijaksanaan dari peristiwa yang menantang.  

Cerita apa yang diceritakan di organisasi Anda?

Selama merger dan akuisisi, cerita yang disampaikan adalah penting. “Kami mencoba mendapatkan manajer menengah untuk menceritakan kisah akuisisi dan visi perusahaan yang lebih besar kepada tim mereka sendiri,” kata CEO andros Mike Simmons. “Ini sulit untuk dilakukan dengan benar dan pada akhirnya kami bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik ini dengan lebih sengaja membantu mereka belajar menceritakan kisah dengan kata-kata mereka sendiri. ” 

Meskipun akuisisi dan orientasi karyawan yang masuk akhirnya berhasil, Simmons yakin transisi bisa lebih lancar dan lebih cepat jika dia memperlengkapi manajer menengahnya dengan lebih baik dengan cara ini.

Dengan atau tanpa arahan, karyawan dan manajer akan mengisi bagian yang kosong dan menjawab pertanyaan mereka dengan cerita. Bagaimana Anda akan memberdayakan karyawan dan manajer Anda untuk menceritakan kisah perubahan?