Dari Disney hingga Target, Boeing, pensiunan CEO adalah masa lalu

Banyak keheranan, dan pertanyaan, muncul di bulan November ketika Disney secara mengejutkan mempekerjakan kembali Bob Iger sebagai CEO-nya, hanya 11 bulan setelah dia menyerahkan kendali kepada Bob Chapek, yang pada bulan Juni telah menandatangani perpanjangan kontrak. Namun sebagian besar bahu mengangkat bahu Ger's usia, 71, indikasi bahwa di Magic Kingdom dan seterusnya, tidak ada angka ajaib dalam hal pensiun - atau tidak pensiun - dan perencanaan suksesi untuk eksekutif kunci semakin penting.

target menjadi berita utama pada bulan September ketika raksasa kotak besar mengumumkan bahwa CEO berusia 63 tahun, Brian Cornell, setuju untuk tetap pada pekerjaan selama tiga tahun lagi dan usia pensiun wajib perusahaan adalah 65 tahun, sudah pensiun. Sebulan kemudian, Ulatdewan direksi melepaskan kebijakannya yang mengharuskan ketua dan CEO Jim Umpleby, 64, untuk pensiun ketika ulang tahun berikutnya tiba. Itu mengikuti kedaluwarsa sebelumnya dari tanggal kedaluwarsa CEO yang telah ditetapkan sebelumnya oleh MetLife (pada 2016), 3M (2017) dan Merck (2018).

Tahun lalu, Boeing sebenarnya menaikkan usia wajib menua, menjadi 70 dari 65, sebagai cara untuk mempertahankan CEO David Calhoun, yang saat itu berusia 64 tahun, di kursi pilot.

Meskipun usia rata-rata CEO Fortune 500 adalah 57 tahun, sejumlah bos di papan peringkat terkenal berkisar dari 71 — Stanley Bergman dari Henry Schein — hingga 92 — Warren Buffett dari Berkshire Hathaway, yang wakil ketua dewannya, Charlie Munger, berusia 98 tahun.

Pensiun pada usia 65 sudah habis, rata-rata usia kepala eksekutif sudah habis

Di antara perusahaan S&P 500 (semua milik publik vs. bisnis publik dan swasta Fortune 500), usia rata-rata seorang CEO pada akhir masa jabatannya adalah 64.2 tahun pada tahun 2021 dan 62.8 tahun hingga saat ini pada tahun 2022, sedangkan pada tahun 2019 adalah 59.7, kata Cathy Anterasian, yang memimpin layanan suksesi CEO di Amerika Utara untuk perusahaan konsultan kepemimpinan Spencer Stuart, mengutip penelitian terbaru dari Laporan Transisi CEO 2021.

Masa jabatan rata-rata untuk CEO yang berhenti selama periode waktu yang sama adalah sekitar 11 tahun, naik dari sembilan tahun pada tahun 2020. “Jadi mereka tinggal lebih lama dan karena itu pergi pada usia yang lebih tua. Itu tidak mengherankan, karena dampak pandemi dan krisis [lainnya], di mana dewan menahan suksesi CEO,” kata Anterasian.

Dahulu kala di Amerika, kepala eksekutif dan sebagian besar pekerja lainnya pensiun pada usia 65 tahun, usia yang ditentukan pada tahun 1935 untuk menerima tunjangan dari Administrasi Jaminan Sosial yang baru dibentuk - bersama dengan mungkin jam tangan emas dan brosur untuk komunitas kondominium di Florida. Namun, saat itu, harapan hidup saat lahir adalah 58 tahun untuk pria dan 62 tahun untuk wanita.

Tentu saja, pada tahun 1930-an, orang umumnya melakukan pekerjaan fisik yang lebih melelahkan daripada pekerja saat ini, yang juga mendapat manfaat dari kemajuan eksponensial dalam perawatan kesehatan dan teknologi medis yang terjadi selama beberapa dekade berikutnya.

Pada tahun 2021, menurut data terbaru dari Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit, saat lahir laki-laki diharapkan hidup 73.2 tahun, perempuan sampai 79.1 tahun. Namun angka tersebut juga lebih rendah karena pandemi, setahun penuh untuk pria dan 0.8 tahun untuk wanita.

Kongres, C-Suite, dan diskriminasi usia

Pada tahun 1978, ketika Kongres memperluas perlindungan di bawah Undang-Undang Diskriminasi Usia dalam Ketenagakerjaan kepada karyawan sektor swasta hingga usia 70 tahun, Kongres membuat pengecualian untuk CEO dan eksekutif senior lainnya, yang dapat diminta untuk pensiun segera setelah mereka berusia 65 tahun. Hal itu memungkinkan perusahaan untuk secara legal memberhentikan CEO pada usia 65, memberi dewan dan pemegang saham alat tata kelola untuk menyingkirkan pemimpin yang berkinerja buruk, berperilaku buruk, atau menunjukkan tanda-tanda ketidakmampuan mental dan/atau fisik.

Pergantian CEO selalu menjadi fakta kehidupan perusahaan, tetapi selama beberapa tahun terakhir yang kacau balau, perencanaan suksesi telah terganggu. “Dalam penelitian kami, dewan menahan suksesi CEO selama krisis,” kata Anterasian. Memang, selama tiga resesi global terakhir, suksesi menurun sebanyak 30%, katanya. “Alasannya adalah di masa-masa sulit dewan mencari stabilitas. Mengapa mengganti nakhoda kapal saat ombak semakin ganas?”

Di Disney, Iger mengatakan dia hanya akan bertahan selama dua tahun sebelumnya penerus mengambil alih.

Jika masa lalu adalah prolog, kesulitan hari ini akan mereda dan kecepatan transisi CEO akan meningkat selama sekitar satu tahun ke depan, meskipun tingkat keparahan setiap resesi akan menjadi faktor. Sementara itu, perdebatan tentang manfaat memiliki kebijakan pensiun wajib (MRP) atau tidak telah mendapatkan daya tarik.

Brandon Cline, profesor keuangan di Mississippi State University, dan Adam Yore, asisten profesor keuangan di University of Missouri, ikut menulis makalah di Jurnal Keuangan Empiris, menyelidiki MRP untuk CEO. Saat diterbitkan, pada tahun 2016, sekitar 19% perusahaan S&P 1500 memiliki kebijakan seperti itu, meskipun mereka belum memperbarui database mereka sejak saat itu.

Apapun, pro dan kontra dari MRPs tetap ada. Sebagian besar tidak dilakukan secara khusus karena dewan dan pemegang saham berpikir ada usia tertentu di mana CEO mereka terlalu tua untuk menjadi produktif, kata Klein. “Mereka melakukan ini karena memberi mereka cara mudah untuk menyingkirkan seseorang yang berkinerja buruk atau ada masalah tata kelola.” Sebaliknya, seperti yang terlihat di Target, Caterpillar dan Boeing, "dewan akan segera mencabut [MRP] jika yang terjadi adalah sebaliknya," kata Klein. "Jadi ketika Anda memiliki jenis kekhawatiran tersebut, saat itulah mereka sangat berguna."

“Inti masalahnya adalah, pemegang saham harus mengenal eksekutif mereka dengan baik,” kata Yore. “Jika mereka mulai melihat slip eksekutif mereka karena masalah penuaan, itu salah satu alasan yang layak untuk menggunakan MRP. Di sisi lain, kami memiliki banyak contoh orang yang telah mengelola perusahaan dengan baik hingga usia lanjut, di mana begitu banyak profitabilitas mungkin akan hilang jika mereka tidak melakukannya. Dari perspektif itu, [MRP] bagus.”

Pertimbangan LST dalam kepemimpinan

Matteo Tonello, direktur pelaksana penelitian ESG di The Conference Board, juga telah mempelajari suksesi CEO, tetapi kurang optimis tentang MRP. Temuannya didokumentasikan dalam a kertas diterbitkan pada bulan September oleh Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

“MRP adalah masa lalu,” kata Tonello dalam email. “Mereka adalah alat yang berharga pada saat CEO dan manajemen senior digunakan untuk memberikan pengaruh yang luas pada pencalonan dan pemilihan anggota dewan, dan dewan seringkali terdiri dari direktur eksekutif — menurut definisi lebih cenderung untuk sekadar meratifikasi keputusan CEO,” katanya . “Saat itu, MRP berfungsi sebagai pengganti perencanaan suksesi CEO.”

Namun, selama dua dekade terakhir, lingkungan tata kelola perusahaan telah berubah secara dramatis, kata Tonello, didorong oleh reformasi undang-undang dan peraturan, munculnya aktivisme pemegang saham dan perkembangan hukum kasus yang menyempurnakan tanggung jawab fidusia. “Dalam konteks yang sangat berbeda ini, dan jika perusahaan memiliki dewan yang berfungsi dengan baik yang melakukan tugasnya, MRP pada umumnya menjadi tidak diperlukan,” katanya.

Martin Whittaker, CEO pendiri di ESG research nonprofit Just Capital, mengatakan dalam email bahwa ini bukan masalah yang telah dipelajari perusahaan secara formal sebagai bagian dari metodologi dan peringkat ESG, dan sementara ESG adalah lensa untuk menilai risiko dan manajemen perusahaan yang baik. dan kepemimpinan, ini bukan tentang menetapkan aturan, atau mendikte bagaimana perusahaan harus bertindak. Sasaran keragaman dan tata kelola adalah faktor yang membuat CEO bertahan lebih lama, katanya, tetapi begitu juga kehilangan pengalaman asli dari kepemimpinan perusahaan, "yang sangat dibutuhkan saat ini," kata Whittaker.

Setelah CEO FTX Sam Bankman-Fried, 30, terbakar, spesialis perputaran berusia 63 tahun John Ray ditunjuk untuk menggantikannya dan mengawasi proses kebangkrutan Bab 11 perusahaan cryptocurrency, yang bisa memakan waktu bertahun-tahun, dengan Ray berkomentar dia tidak pernah melihat "kegagalan total" dari kontrol perusahaan.

Selain MRP, masalah perencanaan suksesi CEO tetap penting, dicontohkan oleh keributan di Disney, yang mengakibatkan Iger harus menggantikan penggantinya. Insiden itu juga menegaskan bahwa kinerja CEO tetap menjadi pendorong utama untuk dipertimbangkan oleh dewan. Menilai kinerja menjadi lebih kompleks. CEO diukur oleh jaringan pemangku kepentingan yang lebih luas untuk mencapai tidak hanya target keuangan, tetapi serangkaian tujuan lingkungan, sosial, dan tata kelola (ESG). Jika dewan menyimpulkan bahwa CEO berkinerja buruk pada berbagai kriteria tersebut, kata Tonello, kepemimpinan baru mungkin diperlukan.

Tetapi juga tidak ada alasan untuk menyimpulkan bahwa CEO yang sukses saat ini bukanlah pemimpin yang tepat untuk mencapai metrik kinerja yang lebih luas. “Usia tidak selalu sama dengan konservatisme dan kurangnya inovasi. Sutradara laki-laki kulit putih yang lebih tua dapat menjadi pendukung setia strategi dan kinerja ESG tingkat lanjut. Memang, Anda dapat mengatakan bahwa ESG membutuhkan lebih banyak ketelitian, hubungan yang lebih kuat dengan kinerja keuangan dan investor, integrasi yang lebih baik ke dalam praktik tata kelola dan pengawasan. Jadi, saya kira saya berpihak pada CEO tua yang tangguh, bisa jadi baik atau buruk… itu tergantung pada CEO, ”kata Whittaker.  

Dan kemudian ada pepatah suksesi tradisional, bahwa mungkin sudah waktunya bagi penjaga tua menyingkir untuk generasi muda. “Itu adalah alasan yang sangat valid bagi seseorang untuk menghentikannya,” kata Jim Schleckser, pendiri dan pimpinan Proyek CEO, yang memelihara CEO pasar menengah.

“Sangat egois untuk bertahan melewati tanggal penjualan Anda,” katanya, terutama jika ada kandidat suksesi dan Anda sudah cukup umur untuk memikirkan tindakan selanjutnya. “Pada saat itu, Anda punya banyak uang, banyak waktu, dan banyak jaringan,” kata Schleckser. “Anda dapat melakukan sesuatu yang lain dan benar-benar memberikan kontribusi kepada dunia.”