Bagaimana Vital Farms Menghindari Pengunduran Diri Besar Saat Merangkul Pekerjaan Jarak Jauh Dan Membangun Keragaman

Pekerja secara sukarela mengundurkan diri dari pekerjaan mereka dalam jumlah rekor dalam apa yang disebut Pengunduran Diri Hebat. Faktanya, lebih dari 11 juta pekerja meninggalkan pekerjaan mereka antara April dan Juni 2021, menurut Departemen Tenaga Kerja AS. Banyak perusahaan mencari kekuatan pendorong di balik tren ekonomi ini. Ada banyak sekali teori, tetapi salah satu penjelasan yang paling masuk akal tampaknya adalah bahwa orang-orang mempertimbangkan kembali prioritas mereka setelah berurusan dengan pandemi COVID-19 selama hampir dua tahun. 

Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang tren dan menindaklanjuti percakapan sebelumnya tentang bisnis yang berfokus pada pemangku kepentingan, saya berbicara dengan Russell Diez-Canseco, Presiden dan CEO di Vital Farms, sebuah perusahaan makanan etis yang berbasis di Austin, Texas. Sebagai Perusahaan B Bersertifikat sejak 2015, Vital Farms menyeimbangkan tujuan dengan keuntungan melalui komitmen kepada para pemangku kepentingannya, yang meliputi karyawan, jaringan keluarga petani, pemasok, pelanggan, konsumen, komunitas, lingkungan, dan pemegang sahamnya.  

Dia menekankan bahwa penting untuk merangkul budaya orang-pertama, dan bagaimana strategi itu dapat membantu perusahaan lain menciptakan hubungan yang kuat dengan pekerja mereka. “Sulit untuk membangun budaya berkinerja tinggi jika kebutuhan paling dasar orang tidak terpenuhi,” kata Diez-Canseco. Mendengarkan kebutuhan karyawan dan menindaklanjuti membuat perubahan agar sesuai dengan kebutuhan tersebut telah membantu perusahaan berkembang selama pandemi.

Dalam percakapan kami sebagai bagian dari penelitian saya tentang bisnis yang digerakkan oleh tujuan, Diez-Canseco membahas merangkul kerja jarak jauh dan mencari cara untuk membawa konektivitas ke pengalaman, terus membina hubungan yang kuat dengan jaringan Vital Farms lebih dari 250 keluarga petani, dan meningkatkan keragaman, kesetaraan, dan upaya inklusi mereka. 

Christopher Marquis: Bagaimana Vital Farms pertama kali menanggapi COVID-19 dan mengadaptasi praktiknya sebagai sebuah perusahaan?

Russell Diez-Canseco: Kami memulai seperti yang dilakukan semua orang pada bulan Maret 2020, hanya berusaha melakukan yang terbaik yang kami bisa dengan informasi terbatas yang dimiliki siapa pun saat itu. Dan setelah kami bekerja dari jarak jauh selama beberapa bulan, kami menyadari bahwa banyak orang benar-benar menikmatinya, termasuk saya. 

Jadi, kami mulai bertanya kepada semua orang apa yang mereka sukai. Kami tidak pernah pergi ke ruang konferensi sebagai tim kepemimpinan senior dan membuat keputusan ini atas nama anggota kru kami; kami bertanya kepada mereka apa yang mereka inginkan. Sekitar 90% karyawan kami mengatakan mereka menginginkan fleksibilitas — kebebasan untuk memilih apakah mereka dapat masuk ke kantor. Dan saat kami membuat keputusan ini — apakah kami harus pindah dari lingkungan kantor secara permanen — kami berbicara dengan perusahaan lain yang memiliki pengalaman bekerja dari jarak jauh. Apa yang saya dengar secara konsisten adalah bahwa Anda tidak dapat menganggap bekerja jarak jauh sebagai masalah yang harus diminimalkan saat Anda menunggu untuk kembali ke cara kerja "nyata". Anda harus menerimanya sepenuhnya.

Setelah mendengar umpan balik ini, beberapa hal menjadi sangat jelas bagi saya. Pertama, sampai kami berkomitmen untuk bekerja dari jarak jauh, seluruh pengalaman akan terasa seperti gangguan saat kami menunggu untuk kembali ke kantor. Kedua, selama kita masih menganggarkan berdasarkan cara dunia bekas untuk bekerja, kami akan membuat investasi yang tidak memadai untuk konektivitas bagi orang-orang terpencil.

Dan meskipun kami menyadari bahwa kami dapat menghemat uang untuk real estat, saran yang saya dapatkan dari mereka yang berpengalaman dengan budaya terpencil adalah untuk tidak menganggap tabungan itu sebagai uang yang harus dibuang ke dasar. Anggaran itu sekarang harus menjadi anggaran perjalanan dan konektivitas Anda. Pada dasarnya, jangan membuat pilihan untuk bekerja jauh tentang uang. Buatlah tentang orang-orang, dan buatlah itu bekerja sebaik mungkin.

Jadi, sekitar awal tahun 2021, kami memutuskan untuk tidak lagi memiliki gedung kantor pusat. Kami akan merangkul bekerja dari jarak jauh sebagai "rencana selamanya" kami. Dan fenomena menarik terjadi setelah bekerja remote selama tiga bulan. Kami menyadari bahwa kami dapat mempekerjakan orang dari mana saja di negara ini. Ini menjadi kesempatan yang luar biasa karena sekarang kami menarik orang-orang hebat yang biasanya tidak kami temui. Faktanya, jika Anda melihat statistik, sekitar 65% kru kami berbasis di Austin, Texas, pada bulan Maret 2020. Namun hari ini, hanya 33% yang berbasis di Austin. Jadi, kami telah berkomitmen, dan kami bekerja sangat keras untuk memenuhi kebutuhan semua orang. 

Marquis: Bisakah Anda berbicara lebih banyak tentang bagaimana tim yang berbeda bekerja pada konektivitas? Apakah ada ruang yang benar-benar dapat dikunjungi oleh karyawan Anda, atau apakah Anda menyewa ruang sesuai kebutuhan?  

Diez-Canseco: Ketika kami menyatakan kami tidak akan kembali ke kantor sebagai tempat duduk di meja, kami membuat komite dari seluruh perusahaan untuk membayangkan kembali kantor kami sebagai ruang kerja bersama, ruang berkumpul, dan ruang perayaan. Karena masih ada kebutuhan kreatif, kolaboratif, pelatihan, dan konektivitas tatap muka dan kami ingin mendukungnya sepenuhnya. 

Kami sedang merenovasi kantor kami di Austin menjadi ruang kerja bersama. Kami juga memiliki sedikit ruang tambahan yang kami izinkan untuk dipesan orang. Tetapi dengan semangat tidak ingin mengantongi penghematan real estat, kami biasanya menyewa ruang konferensi, kamar hotel, atau ruang pertemuan. Kami menggunakan sumber daya kami dengan bijak, tetapi jika kami perlu berkumpul, kami berkumpul. Dan ketika Anda telah berkomitmen dari atas ke bawah, kanan ke kiri, untuk bekerja dari jarak jauh sebagai satu-satunya cara Anda akan beroperasi, maka Anda dapat menerapkan pola pikir peningkatan berkelanjutan kami untuk memecahkan masalah yang terkait dengan bekerja dari jarak jauh.

Berikut ini contohnya: Saya menghadiri konferensi musim gugur yang lalu dan CEO lain membagikan beberapa praktik yang mereka adopsi untuk berkolaborasi secara langsung. Dia berbagi ide yang sangat sederhana yang saya sukai — dan kami mulai bereksperimen. Dia mengatakan bahwa ketika Anda berada di ruang konferensi dan semua orang bersama-sama secara pribadi, tetapi satu orang berada jauh, bahwa pengalaman orang yang jauh itu sama sekali berbeda. Mereka melihat semua orang berbicara satu sama lain. Mereka pergi di ujung meja konferensi hanya menonton ruangan penuh orang terlibat. Dia mengatakan salah satu cara untuk membuatnya lebih mudah diakses adalah membuat semua orang di ruang konferensi benar-benar berpartisipasi dalam rapat online dari laptop mereka sendiri sambil mengelilingi meja konferensi alih-alih menggunakan layar lebar di dinding. Dengan begitu Anda dapat berbicara dengan orang di seberang Anda dan orang yang jauh dapat melihat wajah Anda seolah-olah Anda sedang melakukan panggilan Zoom. Itu adalah ide yang brilian, jadi kami terus-menerus menambang dunia untuk nugget seperti ini untuk memperkuat cara kami mempraktikkan budaya terpencil.

Marquis: Apa tiga umpan balik yang akan Anda berikan kepada CEO lain sehubungan dengan bekerja jarak jauh?

Diez-Canseco: Nomor satu kembali ke model pemangku kepentingan kami. Anda harus mulai memikirkan orang-orang Anda, dan bukan hanya tentang bagaimana Anda bisa membuat mereka produktif. Begitu Anda mulai memikirkan orang sebagai manusia, Anda dapat mulai mengajukan pertanyaan yang tepat tentang harapan dan impian mereka, keinginan dan kebutuhan mereka, dan keterbatasan mereka yang sebenarnya. Karena sungguh, sulit untuk membangun budaya berkinerja tinggi jika kebutuhan paling dasar orang tidak terpenuhi. 

Kedua, jika Anda ingin bekerja dari jarak jauh, Anda harus menerimanya. Anda tidak dapat menganggapnya sebagai hal yang akan kita duduki sampai kita kembali ke kantor; Anda harus berkomitmen penuh. Ini akan menginformasikan berapa banyak waktu yang Anda perlukan untuk berinvestasi dalam solusi kreatif dan dalam memikirkan penganggaran. Kami memiliki seseorang di tim kami yang mungkin menghabiskan sepertiga hingga separuh waktunya hanya untuk memikirkan konektivitas jarak jauh, merencanakan acara, dan menemukan vendor yang dapat melakukan hal-hal seperti mengajar kelas memasak. Kami mencoba untuk mengambil semua hal yang kami sukai tentang kebersamaan dan menemukan cara untuk membawa sedikit pengalaman itu kepada orang-orang kami yang tinggal di seluruh negeri. Kami masih belajar, tapi saya pikir itu bekerja dengan sangat baik.

Terakhir, jangan berpikir bekerja jarak jauh sebagai cara untuk menghemat uang. Mulailah dengan berbicara dengan orang-orang Anda karena pada akhirnya itu harus datang dari tempat kepedulian terhadap pemangku kepentingan. Jika tidak, maka Anda akan mengoptimalkan hal-hal yang salah. 

Marquis: Mari kita alihkan fokus kita. Kami telah berbicara sebelumnya tentang pekerjaan Anda dengan pertanian keluarga yang merupakan pemasok Anda. Saya ingin mendengar tentang apa yang telah Anda lakukan selama COVID-19 untuk meningkatkan hubungan ini. 

Diez-Canseco: Kami sangat berniat menginvestasikan waktu, uang, dan energi untuk menjadi mitra yang sangat baik dengan pemasok kami. Dan itu tidak berarti membayar mereka lebih dari orang lain. Ini berarti komitmen terhadap hasil yang berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan kami. Kami fokus membantu memastikan mereka layak secara ekonomi. Jadi seperti apa itu? Ya, kami memiliki sekitar 25 orang yang mendukung jaringan kami yang terdiri dari lebih dari 250 pertanian keluarga, yang merupakan rasio satu banding 10. Dan 25 orang ini memiliki segudang pekerjaan, salah satunya membangun hubungan saling tanggung jawab dengan petaninya. 

Secara terpisah, kami ingin memastikan bahwa apa yang terjadi di pertanian memenuhi atau melampaui standar merek kami setiap hari. Tapi itu semua dimulai dengan dasar hubungan yang kita miliki dengan mereka. Karena jika semua yang kami lakukan adalah muncul setiap hari dan mencoba menangkap petani kami melakukan sesuatu yang salah, atau membuat kami merasa seperti kami selalu memberi mereka daftar koreksi kesalahan, maka sangat sulit untuk membangun hubungan berbasis kepercayaan. Peran utama dari 25 orang tersebut adalah untuk mendukung mereka agar sukses, menjadi tulus, dan untuk menciptakan persahabatan, semua bahkan sebelum mereka memutuskan bahwa mereka ingin bekerja dengan kami.

Saya ingat pernah membaca tentang McDonald's University dan bagaimana mereka menawarkan pelatihan. Pekerja mereka pergi ke pelatihan sebelum mereka bisa menjadi pemilik waralaba. Jadi kami juga menawarkan pelatihan kepada calon petani kami bahkan sebelum mereka mendaftar. Banyak dari mereka belum pernah menjadi peternak unggas sebelumnya, dan kami ingin mereka tahu persis apa yang mereka hadapi.

Marquis: Apa latar belakang mereka jika mereka belum menjadi peternak unggas?

Diez-Canseco: Mereka adalah jenis petani lain. Dan mungkin mereka adalah pilar komunitas mereka dengan komitmen untuk melakukan sesuatu dengan cara yang benar. Mungkin mereka memiliki sebidang tanah yang tepat di bagian kanan negara ini. Dan sekarang mereka ingin mengkonsolidasikan dan memfokuskan kembali spesialisasi pertanian mereka ke unggas dan bekerja dengan kami. 

Jadi, kami berbicara dan menawarkan dukungan selama hubungan itu. Seperti, "Hei, jika Anda penasaran, mari ajari Anda lebih banyak untuk memastikan Anda tahu apa yang Anda hadapi." Misalnya, salah satu petani kami mungkin ingin membangun gudang baru untuk memenuhi spesifikasi perusahaan kami, dan mereka belum pernah mengelola proyek konstruksi semacam itu sebelumnya. Kemudian kita akan meminta seseorang keluar untuk memegang tangan mereka saat mereka bekerja dengan vendor dan seterusnya. Kami akan memberikan perhatian khusus ketika kawanan burung pertama mereka tiba karena kami tahu tantangan yang ada. Ini sebagian besar tentang bagaimana kita dapat membantu mereka dan membantu menjawab pertanyaan mereka. Di dunia waralaba, saya pikir ini disebut manajer sukses bisnis — seseorang yang datang dan berkata, “Inilah yang dilakukan beberapa peternakan lain dan mereka melihat hasilnya.”

Secara terpisah, kami memiliki banyak audit. Tapi kami secara khusus menggunakan pihak ketiga untuk mengaudit. Ini menghilangkan tekanan dari hubungan antara orang yang muncul setiap minggu dan petani. Sekarang keduanya dapat bekerja sama untuk lulus audit, bukannya merasa seperti mereka adalah teman selama 29 hari, dan tiba-tiba pada hari ke-30 mereka menjadi musuh.

Saya tidak bisa menjanjikan bahwa 24 jam sehari, tujuh hari seminggu, saya tahu persis apa yang terjadi. Jadi cara terbaik untuk memastikan semuanya berjalan seperti yang kami katakan, hari demi hari, adalah dengan membangun jenis hubungan berbasis kepercayaan, kepemilikan, dan keterlibatan antara kami dan petani. Begitulah cara kita akan sukses.

Marquis: Selanjutnya, saya ingin mendengar lebih banyak tentang fokus DEI (keanekaragaman, ekuitas, dan inklusi) perusahaan Anda. Mengapa menurut Anda itu penting dan apa pengaruhnya? 

Diez-Canseco: Apa yang saya dengar keras dan jelas ketika berbicara tentang DEI adalah bahwa ini adalah perjalanan dan Anda tidak pernah selesai. Jadi, saya tidak akan memberi tahu Anda bahwa kami telah menyempurnakan semua ini.

Ketika saya menjadi CEO, kami belum menjadi perusahaan publik. Dewan itu terutama terdiri dari investor swasta. Kami memiliki beberapa putaran investasi swasta selama bertahun-tahun, dan biasanya ketika Anda berinvestasi, Anda memiliki hak untuk duduk di dewan direksi. Jadi, kami memiliki dewan pria kulit putih yang cukup homogen, ekuitas swasta, modal ventura, investor dampak yang bermaksud baik. Dan bidang keahlian mereka secara konsisten membiayai akuisisi kesepakatan. 

Jadi, saya berkata, "Ini adalah pertama kalinya saya menjadi CEO, tetapi saya pikir kami membutuhkan keragaman di dewan kami." Saya tahu ini akan bermanfaat dalam hal membawa lebih banyak keragaman pemikiran, pengalaman, dan keahlian. Sebagai contoh, saya menginginkan seseorang yang mengetahui branding karena kami berada di perusahaan barang konsumen bermerek. Tapi tak seorang pun di dewan kami adalah ahli merek. Jadi saya tahu kami membutuhkan pemimpin pemasaran di dewan kami. 

Pepatah lama yang saya tanamkan dalam bisnis makanan adalah bahwa Anda ingin orang-orang Anda mencerminkan konsumen Anda, karena sangat mudah untuk tidak terhubung dengan kebutuhan konsumen jika Anda tidak dapat memahami dunia mereka. Jadi seperti apa itu? Menurut pengalaman saya, mayoritas orang yang membeli makanan di negara ini secara eceran adalah wanita, jadi kami mungkin membutuhkan lebih banyak wanita di dewan dan di tim kepemimpinan kami. Kemudian Anda dapat memainkan proses pemikiran itu di banyak elemen keragaman. 

Dewan sangat mendukung perubahan ini. Beberapa anggota dewan kami bahkan mengatakan bahwa mereka akan bersedia melepaskan kursi dewan mereka jika kami menemukan orang yang tepat. Jadi kami mempekerjakan salah satu perusahaan perekrutan besar untuk memberi tahu kami. Mereka memiliki alat yang disebut matriks papan tempat Anda mengidentifikasi semua anggota dewan dan membicarakan semua hal yang mereka bawa ke Vital Farms. Kemudian Anda mengidentifikasi celah dan mencari untuk mengisi celah tersebut. Itu menciptakan semacam daftar go-get dari jenis orang yang mungkin kita cari. Dan selama dua tahun terakhir kami membangun dewan impian kami — sebuah dewan yang, saya yakin, dua pertiganya beragam di seluruh orientasi etnis ras dan gender. Ini adalah papan luar biasa yang berkinerja tinggi; itu kebalikan dari papan stempel karet. Dan pertanyaan, dorongan, dan pemikiran menjadi lebih kaya karenanya.

Marquis: Bagaimana dengan seluruh perusahaan? 

Diez-Canseco: Apa pepatah lama itu? Jika ingin cepat, pergilah sendiri. Tapi jika ingin pergi jauh, pergilah bersama. Ada satu hal cepat yang bisa saya lakukan karena itu lebih dalam kendali saya. Saya dapat membawa orang baru ke dalam tim kepemimpinan senior saya. Saya dapat mencoba mengisi bagian atas corong dengan keragaman. 

Lebih dari setahun yang lalu tim kepemimpinan senior saya memiliki satu wanita di dalamnya, dan kami semua adalah pria kulit putih (saya Hispanik, tetapi saya juga kulit putih). Hari ini, kami adalah tim kepemimpinan yang seimbang gender. Saya sengaja mengisi corong, dan ternyata sangat memungkinkan untuk memiliki tim senior yang berimbang gender. Sepanjang sisa organisasi, itu berjalan lebih lambat.

Tapi kami telah berkomitmen untuk berinvestasi secara internal di DEI, menanamkan topik ini dalam cara kami beroperasi. Kami menelepon Dewan Keanekaragaman Nasional, yang menasihati kami tentang bagaimana kami dapat merangkul keragaman sebagai sebuah organisasi. Selanjutnya, kami mempekerjakan seorang manajer DEI, yang seharusnya kami lakukan bertahun-tahun sebelumnya. Tapi lebih baik terlambat daripada tidak sama sekali.

Kami membutuhkan seseorang yang akan membawa banyak energi untuk inisiatif ini dan meminta pertanggungjawaban kami secara internal untuk membuat kemajuan yang ingin kami capai. Ada tujuan terdokumentasi yang menjalankan keseluruhan dari komite budaya yang meningkatkan rasa memiliki dengan merayakan banyak perbedaan unik di seluruh kru kami dan membentuk hubungan yang lebih dekat, serta komite kesehatan yang mengawasi program kesehatan perusahaan yang berfokus pada mental, fisik, keuangan, dan pekerjaan kesehatan. Itu semua muncul dalam semangat “berjalan sebelum berlari,” atau “selesai lebih baik daripada sempurna.” Masih banyak yang harus kami lakukan di tahun-tahun mendatang saat kami melanjutkan perjalanan ini.