Bagaimana Toko Warby Parker Menata Panggung Untuk Merek Langsung-Ke-Konsumen

Pada tahun 2010, lima pelanggan yang berbasis di New York City memasuki apartemen Neil Blumenthal, salah satu pendiri dan Co-CEO Warby Parker saat ini, untuk mencoba kacamata. Neil dan rekan pendiri lainnya – Dave Gilboa, Andrew Hunt, dan Jeffrey Raider – meletakkan kacamata di atas meja ruang makan, menempatkan cermin di dekatnya, dan membuka situs web di laptop Dave untuk pembayaran. Pelanggan melihat-lihat dan mengamati cara kerja perusahaan rintisan pemula sementara para pendiri melakukan interaksi pelanggan langsung pertama mereka dengan banyak interaksi virtual secara bersamaan. Ini yang pertama Warby Parker pengalaman di dalam toko.

Hampir tiga belas tahun kemudian, Warby Parker telah membuka lebih dari 200 toko di seluruh AS dan Kanada. Sekarang perusahaan publik dengan kapitalisasi pasar $1.79 miliar, ini baru saja dimulai. Dan sebagai salah satu merek asli digital pertama dengan pengalaman omnichannel autentik, ketergantungannya pada toko telah menjadi studi kasus yang menarik untuk masa depan ritel fisik. Jadi, apa sebenarnya yang mereka lakukan yang perlu diperhatikan?

Pop-up dan shop-in-shop sangat penting untuk strategi ekspansinya.

Pada akhir 2010, Warby Parker pindah ke kantor di Union Square, di mana sekitar seperempat ruangan didedikasikan untuk toko. Kemudian melakukan hal yang sama pada tahun 2012 di kantor SoHo, yang sejak awal melacak sekitar $3 juta dalam penjualan tahunan. Perusahaan kemudian membuka pop-up liburan dan mengubah bus sekolah menjadi toko yang melintasi AS.

“Perjalanan kami ke ritel benar-benar digerakkan oleh pelanggan, ditandai dengan eksperimen, dan perjalanan di mana kami mencoba mengurangi risiko seluruh proses. Dan akhirnya, kami merasa nyaman menandatangani kontrak sewa jangka panjang karena kami memiliki bukti bahwa kami dapat melakukan penjualan beberapa juta, dan kami membuka toko pertama kami yang layak di Green Street antara Prince dan Houston di SoHo.” Blumenthal berbagi.

Sejak hari-hari awal tersebut, perusahaan terus menguji pop-up dan shop-in-shops – di berbagai toko butik, hotel, dan Nordstrom. Mereka telah menggunakan data yang dikumpulkan dari pengujian ini untuk membuat keputusan cerdas tentang lokasi toko baru, ciri khas strategi ekspansi mereka.

Toko mengubah peran saluran lain, yang mengarah ke pengalaman omnichannel yang autentik.

Menurut Blumenthal, sekitar dua pertiga transaksi terjadi di toko. Itu tentu saja tidak terjadi di tahun 2010. Namun, terlepas dari perubahan ini, perusahaan melihat salurannya sebagai satu; satu pengalaman pelanggan yang saling terkait.

“Perspektif pendirian mereka adalah bahwa merek dapat dibangun secara digital tanpa menimbulkan biaya yang terkait dengan ritel tradisional. Strategi mereka dengan cepat berkembang menjadi percobaan di rumah dan, pada akhirnya, armada toko ritel fisik. Urutan pergeseran strategi ini menunjukkan bahwa untuk Warby dan banyak Merek DTC lainnya, ada terlalu banyak gesekan bagi konsumen dengan pendekatan online saja. Gesekan ini meningkatkan biaya per transaksi untuk DTC Brands, yang pada akhirnya menjadi pengganti biaya pengoperasian toko ritel, ”Nate Poulin, pendiri Digitally Native Consulting, berbagi.

Pergeseran ke saluran lain ini meningkatkan pengalaman pelanggan dan kemungkinan besar mengurangi biaya. Misalnya, ketika Warby Parker memperkenalkan fitur teknologi baru ke aplikasi uji cobanya, ternyata hal itu mendorong konversi ke toko. Dan ketika sebuah toko dibuka di pasar baru, keseluruhan pasar itu tumbuh lebih dari 2.5x lipat dari tahun sebelumnya.

Menjadi asli secara digital tidak berarti jumlah toko harus dibatasi, atau bukan?

Penutupan toko telah ada di mana-mana, dan banyak pengecer mengurangi ukuran armada mereka. Sangat jarang mendengar tentang merek seperti Warby Parker yang membuka 40 toko dalam setahun. Namun, itulah yang terjadi tahun lalu, dan mereka memiliki rencana untuk terus berkembang dengan kecepatan yang sama. Menurut Dewan Visi, ada sekitar 40,000 toko optik di AS, menunjukkan peluang besar bagi perusahaan. Ini menjadi lebih valid mengingat baru-baru ini menambahkan layanan dan kontak ahli kacamata ke tokonya, sepenuhnya meniru penawaran pengecer optik tradisional.

Apakah memiliki modal untuk sampai ke sana adalah pertanyaan lain. Perusahaan belum menjadi menguntungkan, dengan Q3 dari 2022 melaporkan kerugian bersih sebesar $23.8 juta. Selain itu, harga sahamnya telah turun menjadi sekitar $15 dari harga listingnya sebesar $54 pada September 2021.

Konon, pendapatan Warby Parker terus tumbuh, dengan pendapatan Q3 sebesar $148.8 juta, naik 8.3% hingga 2021, dan hasil serupa di kuartal lain. “Saya pikir keunggulan kompetitif bagi kami adalah mengetahui pelanggan kami dan mampu merespons mereka lebih cepat daripada siapa pun karena integrasi vertikal dan tim teknologi internal kami. Setiap hari kami berusaha menjadi lebih baik dan lebih baik dalam segala hal yang kami lakukan dan, khususnya, pengalaman berbelanja itu, ”kata Blumenthal.

Warby Parker telah berkembang pesat sejak 2010 dan telah menjadi contoh bagi banyak merek langsung ke konsumen dan asli digital tentang kekuatan toko dan pentingnya pengalaman omnichannel yang autentik. Para pendiri mungkin tidak lagi melayani pelanggan toko, tetapi kunjungan pertama itu bisa dibilang sama berkesannya.