REVOLUSI INDUSTRI “HANGOVERS” BAGIAN I: HIERARKI PERUSAHAAN

Dikatakan bahwa pada tahun 1823, sekelompok siswa di Sekolah Rugby di Warwickshire, Inggris berada di tengah-tengah pertandingan football (sepak bola) ketika seorang anak laki-laki bernama William Webb Ellis memutuskan untuk mengambil bola dan berlari dengannya. Tidak ada yang menghentikannya. Nyatanya, para siswa mengira ini adalah inovasi brilian untuk permainan tersebut, sehingga menjadi standar — dan lihatlah — lahirlah olahraga rugby. Bahkan, trofi Piala Dunia Rugby masih dinamai untuk menghormati Ellis!

Pada saat yang sama, Revolusi Industri pertama berjalan lancar ketika jalur kereta api Amerika Utara pertama, Baltimore & Ohio, disewa pada tahun 1827. Kemampuan untuk mengangkut orang dan produk dalam jarak jauh merupakan inovasi besar bagi industri, tetapi juga berinovasi. struktur pekerjaan itu sendiri.

Kita sering melihat perusahaan dengan aturan dan struktur yang diikuti dengan teguh, tetapi tidak ada yang berhenti untuk bertanya dari mana asalnya. Ini menjadi begitu terkodifikasi sehingga dianggap sebagai cara yang "benar" untuk melakukan sesuatu, apakah itu menambah nilai atau tidak. Banyak praktik kerja yang tersisa adalah "mabuk" dari Revolusi Industri dan meskipun pada awalnya efektif, mereka berubah menjadi pusing dengan arah budaya kerja saat ini.

Dalam seri blog ini, kita akan mencermati dari mana beberapa praktik ini berasal dengan harapan akan memungkinkan kita untuk "sadar" sedikit dan menemukan jalan yang lebih baik ke depan. Dengan memahami dari mana asalnya, kita dapat menemukan cara baru untuk mengambil bola dan menjalankannya serta menulis ulang aturan permainan — dimulai dengan hierarki perusahaan.

MERATAKAN HIERARKI

Selama beberapa abad terakhir, struktur hierarkis telah dinormalisasi di seluruh tempat kerja — besar dan kecil, laba dan nirlaba. Namun gagasan untuk memiliki tim eksekutif, direktur departemen, manajemen menengah, dan kemudian pekerja tingkat bawah datang langsung dari sistem perkeretaapian.

Karena jarak geografis antara kantor pusat perusahaan kereta api dan pelanggan, mereka memerlukan struktur manajemen di antaranya. Harus ada pengelola stasiun, awak pemuatan, agen tiket, dan sebagainya. Pada saat itu, ini adalah cara paling efisien untuk memastikan kebutuhan pelanggan terpenuhi dengan memberi mereka orang lokal untuk berinteraksi, tetapi itu juga berarti ekspektasi dan praktik terbaik perlu dikodifikasi untuk kualitas dan konsistensi.

Ini adalah inovasi besar dalam struktur bisnis — dan keduanya bekerja dengan baik dan menciptakan lapangan kerja. Bukan hal yang buruk! Seiring waktu, semakin banyak bisnis yang mengadopsi praktik ini karena pemikirannya adalah, "Jika berhasil untuk rel kereta api, itu akan berhasil untuk kami." Maka, hirarki perusahaan dialihkan dari perkeretaapian ke industri lain, menjadi aturan tertulis untuk struktur tempat kerja.

Sekarang pikirkan hal ini berbeda dengan pra-Revolusi Industri ketika kita memiliki masyarakat yang lebih agraris. Seringkali, Anda adalah bos Anda sendiri - apakah Anda seorang petani, tukang kayu, pandai besi, dokter - sangat sedikit pekerjaan yang memiliki seseorang "di atas" Anda. Dan bahkan mereka yang melakukannya, seperti seorang pendidik, biasanya hanya memiliki satu tingkat pengawasan di mana Anda dapat berinteraksi langsung dengan pembuat keputusan, bukan berlapis-lapis.

Ketika Bill Gore mendirikan perusahaannya Gore & Associates pada tahun 1958, dia percaya bahwa struktur hierarki lebih banyak merusak daripada kebaikan. Hingga hari ini, perusahaan hanya memiliki dua "lapisan" - CEO dan semua rekanan. Demikian pula, tim rugby memiliki dua lapisan – pelatih dan pemain. Meski ada asisten pelatih, pemain tetap memiliki akses langsung ke pelatih kepala.

Ada keuntungan budaya utama untuk meratakan hierarki. Dengan meninggalkan jenjang perusahaan, tempat kerja menjadi lebih adil, dan meningkatkan rasa kepemilikan di antara karyawan. Tapi itu juga membuat pekerjaan lebih efisien dengan memecahkan masalah lebih dekat ke tempat masalah terjadi daripada terjebak dalam "rantai komando".

Hal ini terkait langsung dengan konsep yang akan kita telusuri di Bagian II — manajemen komando dan kontrol. Tapi pertama-tama, tanyakan pada diri Anda, “Lapisan mana dari struktur kerja kita yang memperlambat segalanya? Bagaimana meratakan hierarki membuat kita lebih gesit dan produktif?”