Apakah Strategi Baru Kohl Sekedar Versi Biasa-biasa saja yang Sedikit Lebih Baik?

Minggu lalu, Kohl's menggunakan Presentasi Hari Investor untuk dengan berani menyatakan bahwa itu bukan lagi department store, melainkan “tujuan gaya hidup aktif dan kasual yang terfokus”. Tim manajemen kemudian menyusun serangkaian inisiatif yang dirancang untuk mewujudkan visi tersebut dan mempercepat pertumbuhan jangka panjang yang menguntungkan.

Izinkan saya mengatakan di muka—dan dengan kerendahan hati yang kuat—bahwa saya mungkin tidak dapat 100% objektif dalam analisis berikut, karena strategi Kohl terlihat sangat mirip dengan yang saya bantu buat di Sears hampir 20 tahun yang lalu, yang, peringatan spoiler, tidak persis seperti yang direncanakan.

Bagaimanapun, pada satu tingkat, strategi yang dibagikan Kohl jelas, koheren, dan sangat berakar pada pemahaman tentang ritel modern. Meskipun saya secara pribadi tidak mengenal tim kepemimpinan senior Kohl, mereka sangat berpengalaman dan umumnya dihormati. Selain itu, mereka harus dipuji karena mencapai sasaran margin operasi mereka sekitar dua tahun lebih cepat dari jadwal, terlepas dari semua tantangan Covid.

Di tingkat lain, rencana tersebut berisiko menjadi sangat bertahap—apa yang sering saya sebut “versi biasa-biasa saja yang sedikit lebih baik”—daripada menggerakkan mereka dengan berani untuk menjadi benar-benar luar biasa—kuda yang lebih cepat, daripada pengecer yang dikonfigurasi ulang secara radikal yang dapat membalikkan dekade kerugian pangsa pasar. Adalah satu hal untuk mengatakan "transformasi" dan "penemuan kembali" beberapa kali selama presentasi yang berdurasi dua jam. Jauh lebih sulit untuk melakukan perjalanan menuju luar biasa. Mari kita gali beberapa detailnya.

Baik

Selain tim kepemimpinan mereka yang kuat, Kohl's diberkati dengan neraca yang sangat baik dan arus kas yang solid. Jejak mereka yang besar, hampir secara eksklusif di luar mal, umumnya merupakan aset, seperti luas dan dalamnya hubungan pelanggan mereka, yang dapat dimanfaatkan untuk personalisasi yang lebih besar dan lokalisasi bermacam-macam. Yang penting, banyak bagian dasar yang diklaim manajemen sebagai pendorong pertumbuhan di masa depan belum mencapai kedewasaan—seperti peluncuran Sephora yang akhirnya menjadi 850 pintu—dan strategi toko kecil mereka baru saja dimulai.

The Bad

Terlepas dari tos tentang peluncuran Sephora, "jutaan pelanggan baru" yang diperolehnya dengan mengambil kembali Amazon, penambahan "merek ikonik" (Lands' End, Eddie Bauer, Tommy Hilfiger, Calvin Klein) dan hiper-pertumbuhan kategori Aktifnya, pendapatan Kohl kira-kira $20 miliar pada tahun 2015, sama pada tahun 2018 (ketika Michelle Gass menjadi CEO) dan, dengan panduan terbaru mereka, mungkin kembali ke $20 miliar untuk tahun 2022. Itu banyak sekali berjalan pada dasarnya berdiri diam.

Terlebih lagi, semua ini bertentangan dengan JC Penney dan Macy's (dua dari pesaing nasional mereka yang paling langsung) yang telah menutup lebih dari 200 toko. Sementara dampak Covid memperumit analisis apa pun, sejauh ini hanya ada sedikit bukti bahwa inisiatif ini memiliki banyak dampak bersih. Sebaliknya, ini menunjukkan Kohl's terus kehilangan pangsa pasar relatif.

Realita

Saat kita telah berpindah dari dunia yang relatif kelangkaan ke dunia yang tampaknya berlimpah, tengah pasar ritel telah perlahan runtuh. Kohl's bernasib lebih baik daripada kebanyakan toko serba ada, sebagian besar karena posisi real estat di luar mal.

Namun setelah tiga dekade hilangnya pangsa pasar relatif sektor sulit untuk membuat kasus untuk pembalikan nasib besar-besaran yang akan datang. Itu berarti agar Kohl's tumbuh lebih cepat daripada inflasi dan menjadi investasi yang menarik, ia harus memperoleh pangsa pasar yang signifikan dan menguntungkan. Tetapi kenyataannya adalah sejumlah besar pelanggan berharga tidak beralih merek — dan tetap setia — kecuali ada alasan kuat untuk melakukannya.

Hampir semua hal yang dikemukakan Kohl sebagai inovasi digital dan omni-channel telah diterapkan oleh para pesaing. Yang terpenting, fitur belanja ini dengan cepat menjadi taruhan meja, bukan pembeda, yang kemungkinan besar akan memenangkan, menumbuhkan, dan mempertahankan sejumlah besar pelanggan baru atau pelanggan yang jarang datang.

Penambahan Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Lands' End dan Eddie Bauer tidak benar-benar meneriakkan kebaruan atau inovasi, merek-merek ini juga tidak mungkin menarik bagi pelanggan yang lebih muda.

Strategi toko kecil Kohl sangat masuk akal, tetapi keberhasilan yang diklaim dari satu lokasi percontohan hampir tidak menjamin peluncuran pada skala yang berarti. Dan potensi pendapatan yang dikutip menunjukkan ini adalah langkah defensif yang akan menggerakkan jangka panjang.

Singkatnya, saya diingatkan akan cerita yang saya ceritakan dalam buku saya tentang apa yang dikatakan salah satu bawahan langsung saya kepada saya setelah Dewan kami mendukung strategi untuk mengubah Sears menjadi "tujuan gaya hidup bagi keluarga aktif" pada tahun 2003. Dan saya memparafrasekan di sini: "Saya tidak merasa kami mendapat dukungan untuk strategi untuk benar-benar menang. Kami hanya mendapat dukungan untuk strategi menyedot lebih sedikit. ”

Seperti halnya dalam banyak hal, lebih baik belum tentu sama dengan baik. Dan itu sering kali gagal menjadi luar biasa.