Apakah Patagonia permainan akhir untuk keuntungan di dunia perubahan iklim?

Banyak merek menyelaraskan keuntungan dengan tujuan, tetapi keputusan Patagonia pada bulan September untuk mengubah bisnis nirlaba menjadi bisnis di mana semua keuntungan mengalir untuk memerangi perubahan iklim adalah langkah paling kompleks yang pernah dilakukan oleh perusahaan yang berbasis di AS di bidang berkelanjutan. kapitalisme. Apakah ini model untuk dikejar perusahaan lain di masa depan?

Untuk perusahaan yang didirikan keluarga, dalam beberapa hal ini merupakan evolusi alami. Patagonia telah lama berada di garda depan praktik bisnis yang bertanggung jawab. Sejak tahun 1985, Patagonia menyebarkan sebagian dari keuntungannya ke lingkungan, melalui “pajak bumi. "

Itu jauh dari satu-satunya merek AS terkenal yang disusun dengan cara yang memungkinkan keuntungan disumbangkan untuk tujuan amal. Milik Newman, merek makanan yang didirikan oleh ikon Hollywood Paul Newman, mungkin yang paling familiar. Sejak 1982, Newman's Own telah memberikan 100% keuntungannya untuk amal, sekarang total kontribusinya mencapai setengah miliar dolar. Tetapi bisnis itu, dengan struktur nirlaba murni, lebih merupakan model "generasi pertama" untuk bisnis berkelanjutan, kata Tensie Whelan, direktur pendiri Pusat Bisnis Berkelanjutan NYU Stern. “Model Patagonia sedikit lebih canggih.” 

Model bisnis sudah ada di Eropa

Namun sementara Patagonia menjadi berita utama di AS sebagai perkawinan baru antara kapitalisme dan amal, struktur perusahaan serupa sudah digunakan dengan beberapa perusahaan besar Eropa yang dikendalikan keluarga, dari Carlsberg hingga Ikea dan Novo Nordisk. “Tidak ada yang baru dalam model ini,” kata Morten Bennedsen, profesor perusahaan keluarga di INSEAD dan direktur akademik Wendel International Center for Family Enterprise.

Bahkan di AS, salah satu merek ritel paling ikonik, telah lama memiliki pemegang saham No.1 yang mengabdikan diri untuk kegiatan amal dan dirancang oleh pendiri keluarga: Hershey's.

"Ini adalah model yang menarik bagi perusahaan keluarga yang tidak ingin melanjutkan sebagai perusahaan keluarga klasik dan menginginkan stabilitas jangka panjang dan peningkatan profesionalisasi yang datang dengan yayasan perusahaan,” kata Bennedsen. Seringkali sangat menarik dari perspektif pajak perusahaan, yang telah dicatat dari model bisnis Ikea dan Patagonia. “Itu adalah pendorong lain dari ini,” katanya.

Seratus persen keuntungan Patagonia sekarang berkomitmen untuk Holdfast Collective nirlaba barunya — yang memiliki semua saham non-voting perusahaan (98% dari total saham). Seorang juru bicara Patagonia mengatakan langkah tersebut memperjelas bahwa adalah mungkin untuk "berbuat baik bagi manusia dan planet dan tetap menjadi bisnis yang sukses."

'Unapologetically nirlaba'

CEO Patagonia melangkah lebih jauh dalam wawancara bulan September dengan "Squawk Box" CNBC, menepis gagasan bahwa perubahan ini akan membuatnya kurang fokus untuk mengalahkan persaingan. “Apa yang orang gagal pahami tentang Patagonia, baik masa lalu maupun masa depan, adalah bahwa kami adalah bisnis nirlaba, dan kami sangat kompetitif,” kata Ryan Gellert. “Kami bersaing dengan setiap perusahaan lain di ruang kami secara agresif. Saya tidak berpikir kami telah kehilangan insting itu,” katanya. “Semua ini gagal jika kita tidak terus menjalankan bisnis yang kompetitif.”

“Bagaimana kami membangun produk kami, bagaimana kami menjualnya, dan kemudian tujuan melepaskan nilai untuk membantu lingkungan … penyelarasan tujuan-tujuan ini hilang jika ceritanya gagal mengenali bahwa Patagonia adalah bisnis nirlaba dengan keuntungannya dilepaskan untuk membantu lingkungan,” kata juru bicara itu. "Itu perbedaan penting." 

Ada pilihan yang tidak terlalu ekstrem bagi para pendiri yang digerakkan oleh nilai daripada jalur yang dipilih oleh Yvon Chouinard dan Paul Newman. “Kebanyakan pendiri suka mempertahankan kontrol dan memiliki kepekaan mencari keuntungan (kurang altruistik),” kata Whelan. 

Status B-Corp, kepemilikan karyawan, dan organisasi bersama serta koperasi adalah semua model yang memungkinkan lebih banyak fokus untuk menciptakan nilai pemangku kepentingan, selain nilai pemegang saham.

“Kami melihat pertumbuhan yang signifikan dalam model-model alternatif ini,” kata Whelan.

Memang, sejak 2011 jumlah B-corps terus meningkat, dengan jumlah total baru-baru ini lima ribu. 

Untuk bagiannya, Patagonia sebagai sebuah bisnis akan tetap tidak berubah dalam hal operasi sehari-harinya, namun semua keuntungannya (setelah diinvestasikan kembali di perusahaan, membayar karyawan, dll.) akan diserahkan kepada Holdfast Collective untuk diperjuangkan. perubahan iklim, aliran keuntungan tahunan diperkirakan sekitar $100 juta per tahun.

“Ini adalah proses yang tidak seperti yang pernah saya alami sebelumnya,” kata Greg Curtis, direktur eksekutif Holdfast Collective. “Ini benar-benar dimulai dengan apa yang akan terjadi dalam jangka panjang dengan perusahaan, sehingga tujuannya tidak berubah di masa mendatang. Kami ingin mengenali rentang hidup alami… Apa sebenarnya artinya ini bagi kapitalisme? Apa yang benar-benar memotivasi orang – apakah itu keuntungan, apakah itu tujuan?” 

Jennifer Pendergast, direktur eksekutif John L. Ward Center for Family Enterprises di Kellogg School of Management Northwestern University, mengatakan keputusan Patagonia dapat menjadi panutan bagi bisnis keluarga lainnya, seperti Giving Pledge, yang dibuat oleh Warren Buffet, dan Bill dan Melinda Gates, menyebabkan banyak miliarder memikirkan kembali bagaimana mereka menyumbangkan kekayaan mereka. “Dikatakan, itu bukanlah bentuk khusus yang digunakan yang tidak biasa. Ini lebih pada tingkat kemurahan hati mereka,” kata Pendergast. “Tidak sulit untuk mendirikan organisasi nirlaba untuk menerima saham. Sulit untuk membuat keluarga setuju untuk mengingkari kekayaan masa depan demi kepentingan tujuan yang layak.

Gesekan jangka panjang antara tujuan dan kapitalisme

Struktur baru memang membuka beberapa pertanyaan jangka panjang tentang integrasi keuntungan dan tujuan. Daripada memiliki perusahaan nirlaba yang memutuskan setiap tahun berapa banyak dan bagaimana sebagian dari keuntungannya akan diberikan untuk praktik amal, struktur Patagonian Purpose Trust dan Holdfast Collective mengkodifikasikan komitmen tersebut. “Dalam model kami, entitas yang menerima nilai ekonomi tidak memiliki suara, dan entitas yang memiliki suara mendapatkan nilai ekonomi yang sangat kecil. Tidak ada insentif bagi Patagonia untuk membuat keputusan yang tidak sejalan dengan memastikan tujuan perusahaan ke depan, ”kata Curtis.

Tetapi ketika pendiri dan keluarganya tidak lagi mengendalikan Patagonia, akan ada masalah bagaimana dewan direksi bisnis nirlaba dipilih dan dijalankan. Itu akan berkembang, dewan, dan saat ini adalah keluarga dan penasihat terdekatnya, kata Gellert. Namun dia menambahkan bahwa tidak ada opsi yang lebih baik yang muncul selama proses multi-tahun untuk memilih opsi terbaik untuk masa depan bisnis. Perusahaan melihat penawaran umum, atau menjual saham kepada investor, "tetapi kami akan kehilangan kendali," katanya. “Kami memiliki sedikit kepercayaan dalam pertemuan dengan beberapa investor bahwa integritas akan dilindungi.”

Meskipun struktur ini dapat menjadi pilihan bagi perusahaan yang dikendalikan oleh keluarga dan non-keluarga, Bennedsen mengatakan bahwa struktur ini bekerja sangat baik untuk pengusaha keluarga yang tidak ingin mentransisikan perusahaan dalam keluarga, dan tidak ingin go public atau menjual perusahaan warisan. .   

Tetapi perkirakan dorongan dan tarikan antara keuntungan dan tujuan untuk bertahan dalam setiap usaha perusahaan.

“Ketegangan antara pertumbuhan dan dampak lingkungan adalah sesuatu yang kita ketahui dengan baik,” kata Curtis. “Kami akan mengabaikan komitmen kami untuk pertumbuhan yang bertanggung jawab jika kami hanya memaksimalkan penjualan untuk tujuan memberikan lebih banyak uang. Selanjutnya, penting untuk melawan asumsi bahwa nilai kita berasal dari uang yang kita berikan. Kami tidak memikirkannya seperti itu,” katanya. “Nilai kami berasal dari bisnis nirlaba dan Perusahaan Benefit.”

“Tantangan untuk keluarganya [Chouinard] akan ada di generasi selanjutnya,” kata Pendergast. “Mereka perlu menentukan siapa yang akan menjadi wali dari saham yang dipegang oleh nirlaba yang akan menentukan bagaimana nirlaba itu menggunakan hasil yang mereka peroleh dari Patagonia. Mudah sekarang karena tampaknya dia dan keluarganya selaras dengan tujuan mereka. Lebih jauh di jalan, itu bisa lebih sulit.

“Terkadang ada beberapa ketegangan,” kata Gellert dalam wawancara CNBC-nya. “Tapi default untuk Patagonia adalah tujuan. Patagonia membutuhkan kapasitas dan keuntungan, untuk menjaga orang-orangnya, untuk berkembang, untuk menjaga agar rantai pasokan tetap berjalan, dan itu semua adalah lapisan yang penting, tetapi kami ingin Patagonia menjadi lebih baik, dan terus menjadi inovatif.”

Perusahaan ritel dan barang dagangannya penuh dengan cerita tentang para petani yang antusias memetik biji untuk cappucino mahal dan keberlanjutan tas tertentu, yang semuanya membantu konsumen untuk tidak merasa seperti konsumen biasa dan lebih seperti pembeli yang sadar akan pilihannya. membuat perbedaan. Tapi ada sinisme yang masuk akal dan kelelahan altruisme dalam menanggapi branding keberlanjutan perusahaan. Namun demikian, “sebagian besar model Patagonia dapat diulang,” kata Whelan.

Perusahaan sudah menjadi B Corp, telah menjadi pemimpin dalam praktik keberlanjutan di berbagai masalah termasuk jejak tenaga kerja dan lingkungannya, dan membangun merek yang sukses sambil menjunjung tinggi nilai-nilai ini. “Fakta bahwa ia mampu menjadi dan mempertahankan bisnis senilai $3 miliar adalah bukti nilai keberlanjutan bisnis dan potensi kapitalisme pemangku kepentingan agar layak secara finansial,” kata Whelan. “'Memberikan' perusahaan mungkin merupakan anomali, tetapi model bisnis yang berkelanjutan dan bertanggung jawab adalah salah satu yang sudah kami lihat direplikasi.”

“Gagasan untuk berkomitmen pada tujuan ESG dan pada saat yang sama menghasilkan keuntungan bukan lagi sebuah paradoks,” kata Bennedsen.