Haruskah Nordstrom Bergabung Dalam Kegilaan Spin-Out Ritel?

Semuanya dimulai hampir setahun yang lalu dengan berita bahwa Saks sedang mempertimbangkan untuk memutar operasi e-commerce dari bisnis bata-dan-mortir warisannya. Dan ketika pasar saham bergerak semakin tinggi—dan para pecinta digital asli seperti Warby Parker dan Allbirds go public dengan penilaian yang (bisa dibilang) berbusa—Macy's
M
, dan Kohl dikatakan mempertimbangkan langkah serupa. Neiman Marcus, musuh bebuyutan Saks, bahkan dikabarkan sedang mengevaluasi perpecahan 3 arah yang melibatkan toko Neiman Marcus, divisi Bergdorf Goodman, dan operasi online.

Sekarang, dalam perubahan pada buku pedoman “membuka nilai pemegang saham” yang muncul, Nordstrom mengumumkan bahwa mereka sedang mengevaluasi spin-out Nordstrom yang harganya tidak terjangkau.
JWN
Bisnis rak. Meskipun ini jelas merupakan langkah yang sangat menguntungkan bagi Alix Partners (khususnya) dan bankir investasi dan pengacara transaksi (lebih luas), tampaknya adil untuk bertanya apakah kegilaan ini masuk akal bagi pelanggan dan investor?

Gagasan bahwa toko e-niaga dan toko fisik adalah bisnis yang terpisah jelas tidak masuk akal dan bertentangan dengan semua hal yang telah kita pelajari tentang perilaku belanja eceran selama dua dekade terakhir. Karena saya sedikit banyak berkarier dengan membunuh naga khusus ini, saya akan meninggalkan pembaca yang penasaran untuk mencari tahu lebih banyak tentang topik ini (meskipun ini adalah teaser). Tetapi cukup dikatakan bahwa upaya semacam itu sebagian besar memanfaatkan kesalahan dalam matriks pasar saham dan kesalahpahaman mendasar tentang bagaimana sebenarnya ritel modern bekerja. Mereka tidak melakukan apa pun untuk pelanggan dan menambahkan biaya yang tidak perlu dan kerumitan yang mematikan pikiran (misalnya, pemisahan Saks dilaporkan melibatkan sekitar 340 perjanjian layanan antar-perusahaan).

Tindakan potensial Nordstrom, meskipun serupa pada nilai nominal, sedikit lebih menarik dan bernuansa. Pada satu tingkat, hanya sedikit hal yang lebih bermanfaat untuk memenangkan, menumbuhkan, dan mempertahankan pelanggan daripada kisah merek yang sangat kuat. Dilihat dari sudut pandang itu, gagasan bahwa Nordstrom Rack dapat beroperasi secara independen dari induknya tampaknya sama konyolnya dengan Coke yang mengumumkan peluncuran Diet Coke. Secara kurang abstrak, divisi off-price mendapat manfaat dari memanfaatkan infrastruktur perusahaan Nordstrom dan menghasilkan skala dan cakupan ekonomi di bidang-bidang utama seperti rantai pasokan, pemasaran, teknologi informasi, sumber produk, dan sejenisnya. Yang penting, manajemen juga telah membuat kesepakatan besar tentang bagaimana divisi Rak membantu memperoleh pembeli yang lebih muda dan umumnya lebih sensitif terhadap harga pada akhirnya untuk membuat banyak dari mereka "lulus" ke bisnis harga penuh Nordstrom.

Pendekatan portofolio untuk membangun pangsa dompet dengan pelanggan dengan nilai seumur hidup yang tinggi, pada intinya, pada dasarnya baik—dan orang dapat dengan mudah membayangkan manfaat wawasan pelanggan yang signifikan yang dapat diperoleh. Selain itu, karena kepercayaan historis manajemen dalam komplementaritas format, Nordstrom sering menempatkan toko Rack di dekat department store di mana ia dapat, setidaknya secara teori, memaksimalkan kinerja pasar lokal. Faktanya, di beberapa titik selama setahun terakhir, perusahaan membuat poin besar dengan menyoroti bagaimana Rak adalah bagian penting dari "strategi terintegrasi." Jadi pembalikan arah lebih dari sedikit penasaran.

Yang pasti, kinerja Nordstrom baru-baru ini jelas tidak bersemangat. Beberapa di antaranya adalah karena kematangan relatif dari keseluruhan merek; beberapa di antaranya jelas karena angin sakal COVID, tetapi banyak yang dapat dikaitkan dengan bagaimana Rak telah berubah dari bahan bakar jet untuk pembukaan toko baru dan pertumbuhan penjualan toko yang sama hingga sekarang tampak seperti bintang terlemah di konstelasi. Mengingat volatilitas pembelanjaan ritel yang terus berlanjut dan selera pasar keuangan yang tampaknya tak berkesudahan untuk rekayasa keuangan, manajemen sebaiknya mempertimbangkan berbagai opsi strategis. Dan dengan (kebanyakan) segmen pelanggan inti dan bauran produk Rack yang berbeda, sedikit lebih mudah untuk membayangkan bagaimana ia dapat beroperasi sebagai entitas yang berdiri sendiri.

Tapi mari kita perjelas: perjuangan Rack hampir semuanya berkaitan dengan kondisi pasar yang menantang dan perluasan berlebihan format "pembebasan palsu" yang menciptakan dinamika kapasitas terlalu banyak dan terlalu sedikit barang dagangan hebat yang mengejar basis pelanggan yang sering "berdagang down” ke pilihan yang lebih terjangkau dan nyaman (TJ Maxx, Marshall's et al). Tanggapan strategis untuk serangkaian masalah ini adalah agar portofolio Nordstrom menjadi lebih jelas terdiferensiasi, terfokus, dan terkoordinasi. Pada saat yang sama, perusahaan harus lebih memanfaatkan wawasan pelanggan dan jaringan pemasoknya untuk lebih tepat menargetkan penawarannya guna memberikan relevansi dan keterandalan pelanggan yang maksimal.

Memutar Nordstrom Rack mungkin mendinginkan jet investor aktivis, mengumpulkan sejumlah uang tunai yang dibutuhkan dan memenuhi kantong para penasihat Nordstrom. Tetapi sulit untuk melihat bagaimana sekumpulan pemilik atau struktur modal yang berbeda memberikan sinergi sejati atau nilai pelanggan yang lebih baik. Jika Rak berkembang di luar payung perusahaan Nordstrom, itu akan menjadi kegagalan tindakan manajemen atau kowtow yang tidak menguntungkan ke omong kosong Wall Street.