Pembuatan Kompleks Tim Perangkat Lunak yang Baru Dibutuhkan Di Industri Otomotif

Dunia berubah dengan cepat. Secara eksponensial. Selama 150 tahun, teknik mesin menguasai Revolusi Industri dan perusahaan berkembang berdasarkan ide-ide yang dapat dipatenkan dan desain yang cerdik. Tapi kemudian Revolusi Digital mengubah segalanya menjadi pembuat kopi yang terhubung, kalung anjing yang terhubung, dan ya, mobil yang terhubung. Perangkat lunak meningkat dari beberapa juta baris kode pada pergantian abad menjadi sekitar satu miliar baris untuk kendaraan otonom. Dengan itu, banyak perusahaan industri tradisional perlu atau masih belum secara sadar mengubah lini produk mereka untuk menghindari perluasan. Suku cadang mekanis yang kuat seperti pipa knalpot, turbocharger, dan tangki bensin sekarang dapat direkayasa ulang dan ditawarkan secara kompetitif kepada perusahaan mana pun yang bersedia menerima harga terendah (alias "berlomba ke bawah").

Tetapi banyak eksekutif tradisional dan perusahaan asosiasinya berjuang untuk membangun rumah perangkat lunak internal karena model bisnis terkait perangkat keras dan perangkat lunak, manajemen proyek, dan filosofi organisasi sangat berbeda. Bayangkan lirik Eminem: “Mungkin itulah yang terjadi ketika tornado bertemu gunung berapi.” Atau analogi rekayasa yang lebih klise mungkin membayangkan Dr. Spock Star Trek merangkul Kapten Kirk: seorang pemimpin yang kolot dan kaku yang menerima komandan yang lebih spontan. Jadi untuk perusahaan-perusahaan ini, harus ada pertemuan pemikiran tentang budaya dan ketelitian.

Budaya Baru yang Berkembang

Mungkin perubahan tersulit untuk pola pikir otomotif tradisional adalah menciptakan, mengelola, dan mentransisikan berbagai budaya yang diperlukan untuk perangkat lunak yang inovatif. Berbagai penelitian telah menunjukkan budaya yang tidak berhasil sebagai akar penyebab paling sering untuk Pengembangan Agile yang tidak berkelanjutan, tetapi musuh budaya itu dapat membuat atau menghancurkan setiap aspek bisnis.

“[Membangun budaya] tergantung pada kematangan produk, perusahaan, dan tim,” kata Christoph Schroeder, Wakil Presiden Pengembangan Perangkat Lunak di Luminar Technologies. “Pada awalnya, Anda ingin pergi secepat mungkin, memecahkan banyak hal dan kemudian menilai dengan cepat apa yang tidak berhasil. [Kemudian] matikan hal-hal itu, pergi ke arah yang berbeda, bangun sesuatu yang baru dan kemudian Anda menemukan sesuatu yang benar-benar berfungsi; di mana Anda memahami ini dapat memecahkan beberapa masalah dan kebutuhan nyata di pasar. Selama fase eksplorasi ini, Anda memerlukan budaya yang sangat berbeda di mana Anda dapat [dengan aman] membunuh ide-ide yang tidak berhasil.” Banyak petahana tidak dapat membayangkan turun dari kuda yang mati dan merasa senang dengan gerak kaki yang diperbarui. Mereka akan fokus pada kesalahan internal, penggantian personel dan resusitasi mayat melalui daftar Item Tindakan dan pengawasan dogmatis.

Setelah itu, mungkin pemeliharaan budaya yang paling sulit adalah memindahkan tim perangkat lunak dari Fase Konsep ke Fase Pengembangan. “Kemudian, ketika Anda lebih banyak bergerak ke bidang otomotif … Anda harus memahami dengan tepat apa yang telah Anda buat, mampu memverifikasi dan memvalidasinya di semua tempat, kondisi, dan rentang suhu yang berbeda di seluruh dunia. Jadi ini adalah transisi yang sangat signifikan dalam budaya, dan cukup menantang.” Sekarang ada tenggat waktu, komitmen, dan fitur yang dibutuhkan. Masih akan ada kekurangan dan kegagalan, tetapi budaya harus menghasilkan pemenang melalui pembelajaran.

Menanamkan Ketegasan

Sejalan dengan itu, pasti ada evolusi di mana kekakuan teknik bertautan dengan visi bebas-roda Kirk. “Ada dua faktor utama yang memungkinkan Anda untuk bertransisi,” kata Schroeder. “Yang pertama adalah tim kepemimpinan yang Anda bawa. Jika tim kepemimpinan tidak memiliki pemahaman tentang apa yang dibutuhkan dalam industri otomotif, Anda tidak akan pernah dapat memenuhi persyaratan tersebut. Tetapi kemudian Anda membutuhkan orang-orang yang tidak terlalu terbiasa dengan cara-cara di industri otomotif, sehingga mereka tidak mengerti dari mana orang lain berasal. Jadi ada keseimbangan antara pengalaman di industri otomotif dan masih cukup fleksibel secara mental. Langkah kedua [dibangun dengan] perlahan-lahan melatih tim dan perusahaan untuk menjadi perusahaan otomotif berkualitas tinggi. SPICE Otomotif adalah model untuk membangun produk berkualitas tinggi, yang dapat mengejutkan pembuat kode yang berorientasi pada penelitian untuk pertama kalinya. Jadi para pemimpin dengan latar belakang otomotif itu dapat membantu membimbing dan melatih para peneliti untuk menciptakan produk akhir.”

Jadi pertanyaannya adalah "Bisakah sebaliknya: di mana raksasa otomotif menyuntikkan budaya perangkat lunak baru dari atas?" mirip dengan raksasa otomotif seperti Ford, General Motors dan Stellantis yang mendatangkan eksekutif dari Apple, Lyft atau Amazon seperti Doug Field (Apple-to-Ford), Shaluinn Fullove (Lyft-to-GM) dan Ned Curic (Amazon-to-Stellantis) . Dan dapatkah mereka entah bagaimana membawa budaya ekstemporer dan secara bersamaan mempelajari kekakuan yang diperlukan untuk secara efektif menangani persyaratan yang lebih ketat? Waktu akan berbicara.

Tapi dalam skenario baik gempa bumi bertemu gunung berapi, jika tidak ada media bahagia maka ada banyak bencana yang terjadi.

Catatan Penulis

Saya telah menyaksikan secara langsung ketika CEO bergaya Napoleon memecat talenta hebat karena latar belakang perangkat keras CEO tidak memungkinkan pemahaman tentang membangun tim perangkat lunak yang kreatif. Saya telah melihat seorang direktur yang frustrasi secara harfiah (dan berbahaya) membanting meja rapat berlapis kaca sementara dengan cepat memecat manajer karena jujur ​​tentang banjir besar cacat perangkat lunak. Saya telah menyaksikan lusinan perusahaan percaya pintu putar penambahan staf berbiaya rendah dari sudut lepas pantai dunia dapat mengungguli tim yang lebih mahal per gajinya. Membina dan mempertahankan bakat sambil mencapai perbaikan terus-menerus telah menyusahkan dan, ya, Pengunduran Diri Hebat tentu saja tidak membantu.

Bertahun-tahun yang lalu, saya mewawancarai sepuluh pemimpin otomotif tentang bagaimana mengelola tim yang sukses seperti melatih bisbol dengan baik. Saya tidak bisa tidak mengingat kata-kata Chris Thibodeau, [sekarang] CEO Ushr, ketika berbicara tentang "gagal maju". Ada pernyataan implisit di sana oleh manajemen atas bahwa mereka ada bersama Anda untuk jangka panjang sampai kita akhirnya berhasil bersama. Perangkat lunak memiliki cacat seperti tim bisbol memiliki coretan dan bahkan All-Stars tidak mencapai basis 60% dari waktu.

Mungkin sang pelatih-tebas-CEO layak mendapatkan pujian serius jika tim ini bertahan, berhasil, dan bertahan.